中恩教育创始人贺传智谈疫情下传统中小型企业“四力突围”

面对全球疫情，中小型企业应该如何长期应对，从而突出重围实现高增长，中恩教育创始人贺传智老师谈“四力突围”实现企业增长。

中恩教育创始人：贺传智

企业今天增长乏力不能完全归因于疫情影响，当然，不可否认疫情正在改变商业环境，但真正的原因是企业自身的免疫系统。为什么这么说，因为企业自身免疫系统已成为企业成败的决定性因素。

首先回顾中国商业的发展历程。过去30年，企业高速发展，跑马圈地，快速扩张做大市场规模，但管理不够精细化。在这个时期出现了很多规模大、人效低、但利润高的企业，还有一些企业虽然规模小、人效低，但也能生存下来。这个时期的商业经营大多处于是低原料成本、低劳动力、低环境成本，因此利润向规模倾斜，高规模等于高利润。

2012年以来，随着市场竞争的加剧，从低原料成本，低劳动力，低环境成本转变为高原料成本，高劳动力，高环境成本，中国经济开始由高速度增长转向高质量增长，多数行业的成长空间与先发优势已经消失殆尽，由于贪规模，求全面，无法聚焦提升企业核心竞争力。只追求高规模发展的企业越来越难，人效低、规模大，但利润越来越少。相反，出现了一些“小巨人”企业，重视研发创新、重视人才，管理精细化的企业，这些企业规模一般，但是人效高、利润大，核心竞争力突出。今天的中小型企业，如果只追求企业销售业绩和市场份额，以及过度使用金融高杠杆追求规模化，这样的企业会越来越难。高规模还是高质量？两种不同模式的企业在目前疫情下，谁更容易活下来不言自明。

那么，企业如何在疫情下强大自身？靠“四力突围”。

第一：战略力。

战略力，首先战略是什么，战就是做什么，略就是不做什么，企业一把手首先要明确做什么才能有未来，不做什么不干扰未来，不能贪大求全，今天市场竞争越大，越要沉下心，拒绝浮躁，聚焦企业的人财物，把产品做专、做细、做精、做到不可代替。从小处着眼是1米宽，往深处探索是10000米，1米宽10000米深的产品战略精神，才能打造专精特新的“小巨人”企业。

中小民营企业如何聚焦？首先要以用户为中心，其次，差异化战略聚焦，就是创造与众不同，独一无二的客户价值，企业一旦没有差异化，就是同质化，没有差异化就会降价。差异化的要素之一就是细分，细分产品品类，细分客户，聚焦在狭小的领域，只有更聚焦，才更懂用户；只要更懂用户，企业就不会被用户抛弃。

第二：人才力。

“人才是第一资源。古往今来，人才都是富国之本，兴邦大计。”当然人才也是企业第一资本，但若不重视人才专业化，企业越大、不合适的人越多反而成了第一成本。还有一些企业宁愿投资买地、建厂房等，宁可让重资产闲置、浪费，也不愿意花钱去找专业人才。企业一切事都是人去完成，人创造一切，人决定了事的质量和效果，所以能创造高绩效的企业都有一个共同特征：先人后事，把人才作为企业第一战略，创始人是企业第一人力资源官，企业从上到下重视人才发展，一切人才为我所用，全球都是人才资源库，找到合适甚至优秀的员工才能创造高绩效，合适优秀的员工越多，企业人效就越高，所以，“选对人”是企业经营的第一步，人错了一切都错了，再好的机制也会失灵。

中恩教育《总裁九大机制》课程现场

第三：创新力

企业是时代的产物，必须与时俱进，跟不上时代的步伐，就会被淘汰。所谓创新力是以客户为导向，反向驱动企业变革，不断地升级产品、技术、管理等，来引领和满足客户需求，从而达成企业目标。创新的第一“绝症”，是“自嗨型”，在客户没有预期的地方极致创新，这是瞎极致，企业拼命努力的不一定是客户想要的。许多传统企业对客户太“傲慢”，有产品，没客户。因此，创新的灵魂是了解客户，谁是企业的用户，用户喜欢什么，需求是什么 用户的第一大痛点是什么，痛点决定买点。

一个没有创新的企业，就是一个没有灵魂的企业；一个没有核心技术的企业，就是一个没有脊梁的企业，这样的企业是很难做起来。没有创新力的企业很难获得定价权，产品涨价、客户不买；产品降价、没有利润。具有创新研发能力的企业就会有核心竞争力，涨价能获取高利润，降价能获取市场规模利润。因此，中小企业要在正确的战略下，加强企业创新精神，不断精益求精。

第四是：分配力

企业不断地向前发展，很容易患上大企业病：“组织肥胖症”，层级多、效率慢、成本高。导致“肥胖症”的重要原因有两个：一是管理不够精细化，二是队伍疲软，没有创业期的奋斗精神。所以既要加大管理力度，压缩层级、精简部门，使用精兵强将，又要改变企业分配机制，调动人心，激励奋斗者。

企业的价值来源主要是员工创造，如何从根本上增加价值、创造利润，只有挖掘员工潜力和价值是最为关键。一些中小企业为了提高员工创造力，透过薪酬、分红股权等分配机制来激励，但也会面临一个问题，怎么分配？不会分配的企业发一次奖金、人心涣散一次。

企业怎么做好分配呢？通过薪酬、绩效、分红和股权三大机制设计，实现多劳多得，让有贡献的人“发财”。薪酬绩效机制更多是在满足员工的物质需求，通过物质激励奋斗者；而分红股权机制也就是合伙人机制，它不仅是物质回报，更多是一种长期激励，重点在于激励长期参与企业经营的核心骨干。华为没有上市，而是将99.25%的股权开放给员工，而创始人任正非只有0.75%的股权，万科总裁郁亮说，职业经理人制度已经死亡，事业合伙人制度是必然趋势！悄然兴起的“合伙人“机制是管理方面一次大的突破。合伙人机制，让员工充满活力和激情，最大可能地发挥自我价值。德国的哲学家康德说，无论什么时候，都不能把自己和他人当作工具。企业的核心机制就是分钱，分钱是一个企业家对人性能够成熟把握的标志。任正非曾说：“钱分好了，管理的问题就解决了一大半。”